Взаимное недоверие — это первый и, пожалуй, самый фундаментальный порок, о котором говорится в книге. Доверие является основой успешного функционирования команды.

В отсутствие доверия возникают недопонимания, недостаточная поддержка и низкая эффективность. Ленсиони утверждает, что команды, где отсутствует доверие, обречены на неудачу, даже если их члены имеют сильные индивидуальные способности.

Отсутствие доверия проявляется в том, что люди боятся выглядеть уязвимыми перед друг другом. Они скрывают свои слабости, опасаясь, что это будет использовано против них. Вместо открытой и честной коммуникации участники создают “стену”, которая мешает эффективному сотрудничеству.

Чтобы преодолеть этот порок, Ленсиони предлагает командам строить доверие путем открытых разговоров, поддержки и понимания. Важно создать атмосферу, где каждый член команды чувствует, что его мнение уважаемо и что можно делиться своими мыслями и опасениями. Для этого может быть полезно проводить встречи, направленные на установление личной связи, а также разработать практики и нормы, которые поддерживают открытую и честную коммуникацию.

В целом, отсутствие доверия может стать серьезным препятствием для успеха команды. Развивая доверие внутри команды, можно существенно повысить ее эффективность, сплоченность и результативность.

Второй порок, выявленный Патриком Ленсиони, — это боязнь конфликтов внутри команды. Это следствие первого порока, взаимного недоверия. Конфликты необходимы для развития здоровых отношений в команде.

Часто сотрудники стараются избегать открытых столкновений мнений и могут предпочесть подавлять свои собственные идеи, чем рискнуть вступить в дискуссию. Это может привести к поверхностной, малопродуктивной работе, а также к накоплению несогласий, которые в конечном итоге вырываются наружу в форме недовольства или даже конфликтов.

Признаки боязни конфликтов в команде могут быть разнообразны. Это может проявляться в том, что сотрудники избегают прямых дискуссий, стараются не поднимать спорные вопросы, или же выбирают компромиссные, но не самые эффективные решения. Внимательно следите за динамикой командных встреч и обсуждений: если все молчат или не высказывают разнообразных точек зрения, это может быть сигналом наличия боязни конфликтов.

Также обратите внимание на то, как сотрудники реагируют на несогласие или критику. Если они чрезмерно защищают свои позиции, молчат или, наоборот, проявляют агрессию и негодование, это может свидетельствовать о наличии проблемы. Отсутствие открытых дискуссий и отрицательные эмоции во время обсуждений также могут быть признаками боязни конфликтов.

Обращайте внимание на общий коллективный дух и атмосферу в команде. Если сотрудники не чувствуют себя комфортно высказывать свои идеи и сомнения, если отношения напряжены или на поверхности, это может говорить
о том, что боязнь конфликтов оказывает негативное влияние на командную динамику.

Раннее обнаружение признаков боязни конфликтов позволит своевременно принимать меры по преодолению этого порока, создавая более открытую и конструктивную обстановку для командных обсуждений и сотрудничества.

Первое и самое важное — это создать атмосферу, в которой открытость и честное обсуждение приветствуются. Конфликты в команде следует воспринимать как естественное проявление разнообразия мнений и подходов, а не как что-то угрожающее. Лидеры команды должны поощрять членов команды высказывать свои точки зрения, а также учить их конструктивно обсуждать разногласия.

Следующим важным шагом является развитие навыков эффективного управления конфликтами. Это включает в себя обучение команды тому, как выявлять и анализировать разногласия, как применять аргументацию вместо атаки на личность, и как искать компромиссные решения. Кроме того, важно научиться слушать друг друга и уметь выражать свои мысли таким образом, чтобы они были поняты правильно.

«Преодоление боязни конфликтов ведет к более глубокому пониманию, укрепляет связь между членами команды и способствует более глубокому анализу и обсуждению важных вопросов. Открытые и конструктивные дискуссии помогут выявить лучшие идеи, способы решения проблем и в итоге повысят качество принимаемых решений и достижение целей команды»

— Патрик Ленсиони

Участники могут обсуждать проблемы бесконечно, не приходя к согласию. Команда не может поставить цели, тратит время на обдумывание и упускает возможности. Сотрудникам, которые хотят сделать хоть что-то, приходится принимать решения на свой страх и риск.

Признаки безответственности в команде могут быть следующими:

• Отсутствие ясных целей и планов

Когда команда не может определить четкие цели и способы их достижения, это может указывать на безответственность. Если обсуждения не приносят конкретных результатов, и участники не берут на себя ответственность за определение планов действий, это сигнал.

• Прокрастинация

Если команда постоянно откладывает принятие решений и выполнение задач, это может говорить о нежелании брать на себя ответственность за результаты.

• Отсутствие инициативы

Если участники команды пассивно относятся к выполнению задач и не проявляют инициативу, это может быть признаком безответственности. Они могут ожидать указаний сверху вместо того, чтобы самостоятельно искать пути решения.

• Избегание обсуждения ошибок

Если в команде страхует себя путем избегания разговоров о неудачах и ошибках, это может указывать на нежелание брать ответственность за свои действия.

• Низкая активность на совещаниях

Если участники команды пассивно участвуют в совещаниях, не высказывают свои мнения и не предлагают идеи, это может быть признаком безответственности и отсутствия интереса к работе.

Чтобы преодолеть этот порок, важно создать культуру ответственности в команде. Лидеры должны подчеркнуть важность принятия решений и брать на себя обязанность за результаты. Согласно Ленсиони, разумные люди не будут настаивать на одобрении их точки зрения безоговорочно. Если люди осознают, что их мнения ценны, то им достаточно просто быть выслушанными.

Кроме того, сильные команды могут единодушно следовать решениям, даже если нет абсолютной уверенности в правильности выбранного пути. Если решение окажется ошибочным, всегда есть возможность его коррекции. Но неопределенность хуже отсутствия решения.

Подходы, предложенные Ленсиони, включают:

• Установление сроков

Команда должна иметь определенные временные рамки для принятия решения. Этот процесс можно разбить на этапы с промежуточными сроками, поощряя тех, кто способствует соблюдению графика.

• Прогнозирование сценариев: наиболее вероятного и наихудшего.

Это может снизить беспокойство, так как сотрудники осознают, что смогут справиться с последствиями самых неблагоприятных сценариев.

• Привыкание к риску.

Неотъемлемым признаком нерадивых коллективов является чрезмерное преувеличение роли анализа и исследований. Важно, чтобы команда принимала решения в небольшом рискованном контексте, а затем анализировала, насколько продолжительное обдумывание могло бы улучшить ситуацию.

Для преодоления этого второго порока лидеру важно устанавливать темп дискуссий и поддерживать напоминания о сроках. Руководитель, безусловно, должен понимать, что не все решения будут идеальными. Важно избегать борьбы за полное согласие и безопасную неопределенность.

Сотрудники должны понимать, что их вклад и инициатива оцениваются, и что каждый имеет возможность внести вклад в достижение общих целей. Обучение навыкам управления временем и планирования также может помочь команде стать более ответственной и продуктивной.

В команде с преобладающей нетребовательностью может возникнуть атмосфера безразличия, но часто это сопровождается низкой мотивацией и слабыми результатами. Сотрудники могут не чувствовать давления на достижение лучших показателей, что может затруднить рост и развитие как индивидов, так и всей организации. В таких коллективах участникам команды чаще безразлично, насколько хорошо коллеги выполняют свои задачи. Сотрудники всеми силами избегают дискомфорта, связанного с необходимостью указывать другим на проблемы в их работе. Нетребовательность распространяется как на «горизонтальных» сотрудников, так и на руководителей и подчинённых.

• Отсутствие амбиций

Коллектив, где сотрудники не ставят перед собой амбициозных целей, может иметь низкие стандарты и ожидания относительно качества работы.

• Медленный профессиональный рост

Если сотрудники не стремятся к обучению и профессиональному росту, их навыки могут оставаться на одном уровне в течение длительного времени.

• Отсутствие инициативы

Если в коллективе нет активности в решении проблем и предложении новых идей, это может указывать на проблемы с нетребовательностью.

Преодолеть этот порок можно, создавая культуру высоких ожиданий и амбиций. Лидерам следует подчеркнуть важность стремления к успеху и развитию, а также признавать и поощрять индивидуальные и коллективные достижения. Обучение навыкам управления временем и установке целей также может помочь команде более успешно противостоять этому пороку. Можно попробовать внедрить такие меры:

• Создание менторских программ

Введение программ, где более опытные сотрудники могут делиться знаниями и опытом с коллегами, способствует повышению амбиций и мотивации, а также развитию навыков.

• Постановка ясных ожиданий

Лидерам стоит акцентировать важность стандартов и ожиданий к работе, подчеркивая, что стремление к качеству и результатам является неотъемлемой частью роли каждого сотрудника.

• Поощрение инноваций

Содействие идеям и нововведениям может вдохновить сотрудников преодолеть безразличие и начать стремиться к лучшим результатам.

Нетребовательность – это состояние, при котором сотрудники не ставят перед собой амбициозных целей, не стремятся к развитию и могут упустить возможности для инноваций. Преодоление этого порока требует активного создания стимулов для роста, установки четких ожиданий и поощрения новаторских идей в коллективе.

Это финальная стадия развития пороков команды. Нетребовательность приводит к тому, что участников не интересует общий результат. Члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело.
Они уделяют больше внимания собственным делам, своей карьере. Сотрудники заботятся только о себе. Они выполняют необходимый минимум, чтобы избежать проблем.

Нетребовательность – это состояние, при котором сотрудники не ставят перед собой амбициозных целей, не стремятся к развитию и могут упустить возможности для инноваций. Преодоление этого порока требует активного создания стимулов для роста, установки четких ожиданий и поощрения новаторских идей в коллективе.

• Отсутствие общей направленности

Когда члены команды проявляют мало интереса к общим целям и результатам, а их обсуждения часто сводятся к личным вопросам, это может быть признаком неориентированности на результат.

• Игнорирование обсуждения результатов

Если участники командных совещаний предпочитают избегать обсуждения достигнутых результатов, уводя разговор на другие темы, это может указывать на их недостаточное внимание к общим успехам.

• Отсутствие планирования и контроля

Когда в команде нет структурированного планирования и мониторинга результатов, а участники действуют как отдельные исполнители, это может быть признаком отсутствия ориентации на общие результаты.

• Индивидуальные достижения в приоритете

Если сотрудники возвышают свои личные успехи над коллективными, а стремление к продвижению по карьерной лестнице перекрывает интерес к достижению общих целей, это может свидетельствовать о неориентированности на результат.

• Малая ответственность за общие результаты

Если команда не выявляет и не рассматривает индивидуальные вклады в достижение целей, а скорее скрывает свой вклад в успехах за общими понятиями, это может быть следствием отсутствия ориентации на результат.

Чтобы преодолеть пятый порок, связанный с неориентированностью на результат, команда должна внести следующие изменения в свою динамику и поведение.

Сначала лидерство должно проявить обязательное стремление к ориентированности на результат. Руководители должны ясно выражать важность достижения общих целей и демонстрировать свою готовность действовать в соответствии с этим принципом.

Каждый член команды должен понимать, какой вклад он приносит в достижение общих целей. Это подразумевает четкое понимание своей роли, ответственности и принимаемых решений.

Команда должна разрабатывать меры производительности, которые являются объективными индикаторами достижения результатов. Это поможет создать ясное понимание того, какие цели достигнуты, а какие требуют дополнительных усилий.

Важно поддерживать открытость в обсуждении результатов и прогресса. Команда должна быть готова делиться информацией о достижениях и неудачах, чтобы все члены могли оценить, насколько успешно движется команда в целом.

Принцип коллективной ответственности должен стать неразрывной частью культуры команды. Это означает, что каждый член команды чувствует себя вовлеченным в общий процесс достижения результатов и готов приложить усилия для успешной реализации целей.

Наконец, команда должна осознавать, что ориентированность на результат не исключает индивидуальных стремлений и амбиций, но важно, чтобы эти стремления не противоречили общим целям и не наводили сумятицу в работе команды.

Пятый порок, связанный с неориентированностью на результат, представляет собой финальную стадию порочного круга в команде. Преодоление этого порока требует активной ориентации на общие результаты, поощрения коллективной ответственности и формирования культуры, в которой успешные достижения ставятся на первый план.

Понимание и устранение пяти пороков команды, представленных в книге "Пять пороков команды" Патрика Ленсиони, является ключевым шагом к созданию сильных и успешных команд. Эти инсайты особенно полезны для руководителей, менеджеров, предпринимателей и всех, кто работает в командной среде. Книга помогает разобраться в том, какие преграды могут возникнуть в команде, и предоставляет практические инструменты для их преодоления.

Извлечение уроков из книги помогает лучше понять, какие факторы могут повысить или подорвать эффективность команды. Так, главные тезисы книги состоят в том, что открытость и доверие - основа успешных командных отношений, и что способность разрешать конфликты, брать на себя ответственность за принятие решений и стремиться к общему результату - ключевые черты высокофункциональных команд.

Применение этих принципов в практике позволяет создавать команды, которые добиваются великих результатов, обеспечивают эффективное взаимодействие и способствуют развитию каждого ее участника.

Ниже представлен небольшой тест Патрика Ленсиони на выявление пороков команд. Мы рекомендуем его пройти, чтобы узнать, есть ли в вашем коллективе какие-то из вышеописанных пороков. Результаты могут оказаться интересным стартовым пунктом для размышления о возможных улучшениях.

Для более глубинной и достоверной диагностики мы рекомендуем вам проконсультироваться у экспертов. Вы всегда можете обратиться к нам за оценкой команд.