Напишите нам. Мы свяжемся с вами и обсудим ваши задачи.
Сохранить коллектив
Малые предприятия зачастую строятся по принципу семьи, где внутренние связи среди сотрудников имеют большое значение, а сама деятельность трудового коллектива основывается на принципе взаимовыручки и взаимозаменяемости. Именно поэтому малым предприятиям так важно удержать работников в непростые времена
«Практически для любой компании в малом и микробизнесе каждый сотрудник является своего рода штучным экземпляром. Он подобран и "выпилен" под конкретный коллектив, имеет не статичные задачи, а расширенный, кросс-функциональный набор обязанностей»,— отмечает Милана Джиджоева, хедхантер, основатель HR-компании «Сотер» и член «Клуба лидеров» в Санкт-Петербурге и Ленобласти.
Чем меньше команда, тем более «выпуклый» образ и заметная ценность у каждого из ее участников. И речь здесь уже не про должность или функцию, а про самостоятельный, крайне заметный вклад. И если в крупном бизнесе все регламентировано и от того, что кто-то не выйдет на работу, процесс не остановится, то деятельность малого предприятия в данном случае может быть просто парализована.
Как поясняет госпожа Джиджоева, малый бизнес часто берет сотрудников на перспективу, за счет чего экономит и наращивает компетенции в процессе работы. Но это занимает достаточно много времени, а значит, быстро найти специалиста идентичного уровня после кризиса будет сложно.
«В то же время средние и крупные компании предпочитают готовых специалистов и с легкостью "хантят" их с удорожанием на 30%, а порой даже и на 50%. Такую индексацию зарплаты небольшие организации не могут себе позволить. В результате средний и крупный бизнес с удовольствием "всасывает" в себя кандидатов из малого бизнеса на более стабильные и защищенные финансовые условия, более статичный и понятный функционал, правда, с сильной потерей в значимости вклада в общее дело»,— добавляет эксперт.
«Поэтому даже в сложные времена малому бизнесу крайне важно сохранить свой коллектив. Более того, команда опытных специалистов, понимающих специфику конкретного предприятия, может помочь найти новые возможности и варианты его развития в кризисной ситуации»,— резюмирует Елена Кириленко, генеральный директор «Келеанз Медикал» и член «Клуба лидеров» в Санкт-Петербурге и Ленобласти.
Чем меньше команда, тем более «выпуклый» образ и заметная ценность у каждого из ее участников. И речь здесь уже не про должность или функцию, а про самостоятельный, крайне заметный вклад. И если в крупном бизнесе все регламентировано и от того, что кто-то не выйдет на работу, процесс не остановится, то деятельность малого предприятия в данном случае может быть просто парализована.
Как поясняет госпожа Джиджоева, малый бизнес часто берет сотрудников на перспективу, за счет чего экономит и наращивает компетенции в процессе работы. Но это занимает достаточно много времени, а значит, быстро найти специалиста идентичного уровня после кризиса будет сложно.
«В то же время средние и крупные компании предпочитают готовых специалистов и с легкостью "хантят" их с удорожанием на 30%, а порой даже и на 50%. Такую индексацию зарплаты небольшие организации не могут себе позволить. В результате средний и крупный бизнес с удовольствием "всасывает" в себя кандидатов из малого бизнеса на более стабильные и защищенные финансовые условия, более статичный и понятный функционал, правда, с сильной потерей в значимости вклада в общее дело»,— добавляет эксперт.
«Поэтому даже в сложные времена малому бизнесу крайне важно сохранить свой коллектив. Более того, команда опытных специалистов, понимающих специфику конкретного предприятия, может помочь найти новые возможности и варианты его развития в кризисной ситуации»,— резюмирует Елена Кириленко, генеральный директор «Келеанз Медикал» и член «Клуба лидеров» в Санкт-Петербурге и Ленобласти.
Джиджоева Милана
CEO & Founder СОТЕР
«Практически для любой компании в малом и микробизнесе каждый сотрудник является своего рода штучным экземпляром. Он подобран и "выпилен" под конкретный коллектив, имеет не статичные задачи, а расширенный, кросс-функциональный набор обязанностей»
КРИЗИСНЫЕ РИСКИ
Один из главных рисков для малого бизнеса, который может повлечь за собой уход специалистов,— невозможность выплачивать зарплату в принципе или в прежнем объеме. «Фонд оплаты труда является одной из основных статей расходов, и в нашей компании, например, достигает 30–40%. К сожалению, в кризис она зачастую первой идет под нож. Но, на мой взгляд, это крайняя мера, и к ней нужно прибегать в последний момент, перепробовав все остальные методы»,— считает Виктория Янчевская, основатель Love by Victory и Yanchevskaya.
Следующим риском, по мнению Михаила Германа, руководителя практики трудового права Grata International St. Petersburg, является сокращение объемов производства, то есть ситуация, когда предприятие не в состоянии обеспечить сотрудников максимальной трудовой загрузкой.
Также следует отметить и ограничения, вводимые органами исполнительной власти: обязанность работодателей обеспечить нахождение дома определенных категорий работников, входящих в группы риска, в случае если кризисная ситуация обусловлена неблагополучной эпидемиологической ситуацией в стране или регионе. Это нередко приводит к нарушениям рабочего графика, потому как в силу обстоятельств не у всех есть возможность работать удаленно.
«Наконец, среди рисков, способствующих потере коллектива, выделяется и такое обстоятельство, как увеличение трудовых обязанностей, продолжительности рабочего дня при сохранении уровня заработной платы. В данной ситуации сотрудники вынуждены работать больше, не получая при этом адекватной компенсации со стороны работодателя»,— заключает господин Герман.
Один из главных рисков для малого бизнеса, который может повлечь за собой уход специалистов,— невозможность выплачивать зарплату в принципе или в прежнем объеме. «Фонд оплаты труда является одной из основных статей расходов, и в нашей компании, например, достигает 30–40%. К сожалению, в кризис она зачастую первой идет под нож. Но, на мой взгляд, это крайняя мера, и к ней нужно прибегать в последний момент, перепробовав все остальные методы»,— считает Виктория Янчевская, основатель Love by Victory и Yanchevskaya.
Следующим риском, по мнению Михаила Германа, руководителя практики трудового права Grata International St. Petersburg, является сокращение объемов производства, то есть ситуация, когда предприятие не в состоянии обеспечить сотрудников максимальной трудовой загрузкой.
Также следует отметить и ограничения, вводимые органами исполнительной власти: обязанность работодателей обеспечить нахождение дома определенных категорий работников, входящих в группы риска, в случае если кризисная ситуация обусловлена неблагополучной эпидемиологической ситуацией в стране или регионе. Это нередко приводит к нарушениям рабочего графика, потому как в силу обстоятельств не у всех есть возможность работать удаленно.
«Наконец, среди рисков, способствующих потере коллектива, выделяется и такое обстоятельство, как увеличение трудовых обязанностей, продолжительности рабочего дня при сохранении уровня заработной платы. В данной ситуации сотрудники вынуждены работать больше, не получая при этом адекватной компенсации со стороны работодателя»,— заключает господин Герман.
МИНИМИЗАЦИЯ РИСКОВ
«Минимизация рисков в период кризисной ситуации становится возможна благодаря заранее сформированному антикризисному плану компании, в котором учитывались бы такие направления, как наличие финансовой подушки безопасности для основных статей расходов компании, включая заработную плату сотрудникам; возможные резервные направления перепрофилирования деятельности компании, а также четко выстроенная процедура перевода сотрудников на удаленный формат работы и организация дистанционной деятельности компании»,— полагает госпожа Кириленко.
Если подготовиться заранее не получилось, на первый план выходят отношения с коллективом. Как поясняет госпожа Джиджоева, нужно быть в постоянной коммуникации, показывать важность и ценность личного участия. По возможности рассказывать, что происходит и что делается для того, чтобы преодолеть трудности. Это понижает градус неопределенности, соответственно, сотрудникам становится спокойнее за свое будущее и будущее компании.
Антон Огарков, генеральный директор ООО «Софтлайн Аутсорсинг», добавляет, что если по каким-то причинам компания не может выполнять перед сотрудниками свои обязательства, то лучше говорить об этом сразу. Замалчивание не ликвидирует риски, а только перенесет их во времени.
При этом временное сокращение зарплаты как мера оптимизации может сработать преимущественно в коллективах с высокой степенью лояльности и приверженности бренду. Поэтому эксперты рекомендуют рассмотреть возможности сохранения уровня дохода сотрудников, а если у компании не хватает собственных ресурсов, как вариант — попробовать найти поддержку «на стороне».
Виктория Янчевская отмечает, что в период пандемии и действия карантина правительство РФ анонсировало широкую программу поддержки для пострадавших отраслей, которая включала в себя и выплату в течение двух месяцев МРОТ на каждого официально устроенного сотрудника, и льготную программу кредитования на выплату зарплат.
В Петербурге программа предоставления займов на выплату заработной платы и обязательных отчислений по налогам и взносам с фонда заработной платы стартовала в июне текущего года. Одной из организаций, воспользовавшихся данной возможностью, стала компания «Аварит» (официальный дистрибутор греющих кабелей для водостоков корейской торговой марки Heatus). Организация получила льготный заем для выплаты заработной платы и обязательных начислений на зарплату в Фонде содействия кредитованию малого и среднего бизнеса.
Артем Зайцев, юрист компании «Аварит», отмечает, что до кризиса, вызванного распространением коронавирусной инфекции, предприятие не испытывало проблем в бизнесе. Но пандемия доставила много проблем. «Упали продажи, значительно сократились оборотные средства, и менеджмент компании принял решение о снижении зарплат сотрудникам. Но люди — главный ресурс компании, и сохранить персонал было необходимо. О региональной программе кредитования предприятий малого и среднего бизнеса мы узнали, обратившись за помощью в центр "Мой бизнес". Вся процедура — от момента подачи заявки до письменного одобрения займа — заняла менее десяти дней»,— рассказал господин Зайцев.
Льготный заем на сумму 4,127 млн рублей, взятый сроком на три года по ставке около 2% годовых, позволит компании «Аварит» в течение года платить зарплату сотрудникам без ущемления собственных оборотных средств. «Как минимум на год зарплата для персонала есть, и в течение первых двенадцати месяцев платежи по возврату займа не предусмотрены»,— говорит господин Зайцев. В «Аварите» рассчитывают, что компания сможет переждать кризис и снова пойти в рост.
«Минимизация рисков в период кризисной ситуации становится возможна благодаря заранее сформированному антикризисному плану компании, в котором учитывались бы такие направления, как наличие финансовой подушки безопасности для основных статей расходов компании, включая заработную плату сотрудникам; возможные резервные направления перепрофилирования деятельности компании, а также четко выстроенная процедура перевода сотрудников на удаленный формат работы и организация дистанционной деятельности компании»,— полагает госпожа Кириленко.
Если подготовиться заранее не получилось, на первый план выходят отношения с коллективом. Как поясняет госпожа Джиджоева, нужно быть в постоянной коммуникации, показывать важность и ценность личного участия. По возможности рассказывать, что происходит и что делается для того, чтобы преодолеть трудности. Это понижает градус неопределенности, соответственно, сотрудникам становится спокойнее за свое будущее и будущее компании.
Антон Огарков, генеральный директор ООО «Софтлайн Аутсорсинг», добавляет, что если по каким-то причинам компания не может выполнять перед сотрудниками свои обязательства, то лучше говорить об этом сразу. Замалчивание не ликвидирует риски, а только перенесет их во времени.
При этом временное сокращение зарплаты как мера оптимизации может сработать преимущественно в коллективах с высокой степенью лояльности и приверженности бренду. Поэтому эксперты рекомендуют рассмотреть возможности сохранения уровня дохода сотрудников, а если у компании не хватает собственных ресурсов, как вариант — попробовать найти поддержку «на стороне».
Виктория Янчевская отмечает, что в период пандемии и действия карантина правительство РФ анонсировало широкую программу поддержки для пострадавших отраслей, которая включала в себя и выплату в течение двух месяцев МРОТ на каждого официально устроенного сотрудника, и льготную программу кредитования на выплату зарплат.
В Петербурге программа предоставления займов на выплату заработной платы и обязательных отчислений по налогам и взносам с фонда заработной платы стартовала в июне текущего года. Одной из организаций, воспользовавшихся данной возможностью, стала компания «Аварит» (официальный дистрибутор греющих кабелей для водостоков корейской торговой марки Heatus). Организация получила льготный заем для выплаты заработной платы и обязательных начислений на зарплату в Фонде содействия кредитованию малого и среднего бизнеса.
Артем Зайцев, юрист компании «Аварит», отмечает, что до кризиса, вызванного распространением коронавирусной инфекции, предприятие не испытывало проблем в бизнесе. Но пандемия доставила много проблем. «Упали продажи, значительно сократились оборотные средства, и менеджмент компании принял решение о снижении зарплат сотрудникам. Но люди — главный ресурс компании, и сохранить персонал было необходимо. О региональной программе кредитования предприятий малого и среднего бизнеса мы узнали, обратившись за помощью в центр "Мой бизнес". Вся процедура — от момента подачи заявки до письменного одобрения займа — заняла менее десяти дней»,— рассказал господин Зайцев.
Льготный заем на сумму 4,127 млн рублей, взятый сроком на три года по ставке около 2% годовых, позволит компании «Аварит» в течение года платить зарплату сотрудникам без ущемления собственных оборотных средств. «Как минимум на год зарплата для персонала есть, и в течение первых двенадцати месяцев платежи по возврату займа не предусмотрены»,— говорит господин Зайцев. В «Аварите» рассчитывают, что компания сможет переждать кризис и снова пойти в рост.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВАРИАНТЫ
Милана Джиджоева отмечает, что в качестве альтернативы для сохранения уровня дохода некоторые компании помогают своим сотрудникам найти временные подработки. «В результате можно решить сразу несколько проблем: сохранить сотрудника в компании, поддержать материальное положение людей в случае, если у организации нет своих ресурсов, повысить лояльность персонала. Конечно, в этом случае есть риск, что человек уйдет совсем, но количество таких сотрудников обычно невелико и основной костяк удается сохранить. При этом те, кто все-таки ушел, потом часто рекомендуют бывшего работодателя»,— поясняет эксперт.
Среди других способов оптимизации расходов на персонал без расставания с трудовым коллективом Наталия Белякова, доцент НИУ ВШЭ, называет перевод на удаленную работу максимального количества сотрудников, а также возможное избавление от офиса. «Бывает выгоднее, чем снимать офис, приобрести пакет специализированного софта для работы с командой, где можно ставить задачи сотрудникам. А для общих собраний достаточно будет арендовать коворкинг»,— считает она.
Наконец, еще одним вариантом решить финансовые вопросы и вопросы с нагрузкой может быть переключение сотрудников на другой функционал. «Я сторонник T-shaped-концепции, когда каждый сотрудник — немного универсал. В весенний кризис, когда одним днем были закрыты все офлайн-магазины, этот подход спас мой бизнес. Мы оперативно обучили продавцов розничных магазинов принципам дистанционного общения с клиентами и перераспредели поток онлайн-заказов между сотрудниками. Благо количество интернет-заказов резко выросло, и мы смогли обеспечить полную загрузку сотрудников. Более того, мы даже наняли еще несколько человек»,— делится госпожа Янчевская.
Кроме этого, есть примеры, когда компания в кризис практически полностью меняла направление деятельности, и это тоже позволяло сохранить коллектив. Алексей Биляк, руководитель филиала компании ЦКТ в Санкт-Петербурге, подчеркивает, что небольшая организация может достаточно оперативно перестроиться, если это необходимо, перейти от одного вида деятельности к другому, перебросив туда часть сил и персонал. «К началу пандемии наша компания уже занималась продажей медицинских материалов: халатов, перчаток, масок. Впоследствии это направление оказалось наиболее востребованным, и мы моментально направили сюда часть наших усилий, персонала из других ниш. Исходя из полученного опыта мы уверены, что организации, если она хочет выжить в кризис, важно заниматься несколькими направлениями, чтобы в случае необходимости иметь возможность перестроиться без существенных потерь»,— заключает он.
Источник: Коммерсантъ
Милана Джиджоева отмечает, что в качестве альтернативы для сохранения уровня дохода некоторые компании помогают своим сотрудникам найти временные подработки. «В результате можно решить сразу несколько проблем: сохранить сотрудника в компании, поддержать материальное положение людей в случае, если у организации нет своих ресурсов, повысить лояльность персонала. Конечно, в этом случае есть риск, что человек уйдет совсем, но количество таких сотрудников обычно невелико и основной костяк удается сохранить. При этом те, кто все-таки ушел, потом часто рекомендуют бывшего работодателя»,— поясняет эксперт.
Среди других способов оптимизации расходов на персонал без расставания с трудовым коллективом Наталия Белякова, доцент НИУ ВШЭ, называет перевод на удаленную работу максимального количества сотрудников, а также возможное избавление от офиса. «Бывает выгоднее, чем снимать офис, приобрести пакет специализированного софта для работы с командой, где можно ставить задачи сотрудникам. А для общих собраний достаточно будет арендовать коворкинг»,— считает она.
Наконец, еще одним вариантом решить финансовые вопросы и вопросы с нагрузкой может быть переключение сотрудников на другой функционал. «Я сторонник T-shaped-концепции, когда каждый сотрудник — немного универсал. В весенний кризис, когда одним днем были закрыты все офлайн-магазины, этот подход спас мой бизнес. Мы оперативно обучили продавцов розничных магазинов принципам дистанционного общения с клиентами и перераспредели поток онлайн-заказов между сотрудниками. Благо количество интернет-заказов резко выросло, и мы смогли обеспечить полную загрузку сотрудников. Более того, мы даже наняли еще несколько человек»,— делится госпожа Янчевская.
Кроме этого, есть примеры, когда компания в кризис практически полностью меняла направление деятельности, и это тоже позволяло сохранить коллектив. Алексей Биляк, руководитель филиала компании ЦКТ в Санкт-Петербурге, подчеркивает, что небольшая организация может достаточно оперативно перестроиться, если это необходимо, перейти от одного вида деятельности к другому, перебросив туда часть сил и персонал. «К началу пандемии наша компания уже занималась продажей медицинских материалов: халатов, перчаток, масок. Впоследствии это направление оказалось наиболее востребованным, и мы моментально направили сюда часть наших усилий, персонала из других ниш. Исходя из полученного опыта мы уверены, что организации, если она хочет выжить в кризис, важно заниматься несколькими направлениями, чтобы в случае необходимости иметь возможность перестроиться без существенных потерь»,— заключает он.
Источник: Коммерсантъ
ПИШЕМ ТОЛЬКО ПОЛЕЗНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Узнайте про нас больше