Первый этап – это подготовка к диалогу. Для этого важно досконально разобрать результаты оценки и подумать над структурой беседы.

Вот краткий чек-лист для того, чтобы хорошо подготовиться к встрече:

• Проанализируйте данные комплексно. Рассмотрите профиль личности, в целом. Выделите не только зоны развития и компетенции, которые человеку важно «подтянуть», но и обязательно отметьте сильные стороны сотрудника, чтобы обеспечить баланс в подаче информации.
• Учтите контекст оценки. Посмотрите, какую задачу вы ставили прежде, чем провести оценочную процедуру. Для чего она была нужна – для развития, аттестации, продвижения в должности. А затем соотнесите этот рабочий контекст с целями человека, его возможными реакциями. Такой метч поможет вашему коллеге проще воспринимать информацию.
• Продумайте структуру беседы. Что сказать в начале, как подать сложные моменты, чем завершить? Важно подумать над тем, как создать доверительную атмосферу, какие привести примеры, чтобы лучше донести до человека смысл.
• Сформулируйте конкретные рекомендации. Важно, чтобы беседа завершилась чётким планом действий, которые позволят сотруднику вырасти, а компании приблизить её к поставленным целям. Чтобы обратная связь стала не просто отчётом, а инструментом осознанных изменений, нужно вовлечь человека в обсуждение его дальнейших шагов для роста.

Опыт наших коллег показывает, что без подготовки дать глубокую обратную связь не получится, поэтому отнеситесь к этому этапу ответственно и не пренебрегайте им.

Первый этап – это подготовка к диалогу. Для этого важно досконально разобрать результаты оценки и подумать над структурой беседы.

Вот краткий чек-лист для того, чтобы хорошо подготовиться к встрече:

• Проанализируйте данные комплексно. Рассмотрите профиль личности, в целом. Выделите не только зоны развития и компетенции, которые человеку важно «подтянуть», но и обязательно отметьте сильные стороны сотрудника, чтобы обеспечить баланс в подаче информации.
• Учтите контекст оценки. Посмотрите, какую задачу вы ставили прежде, чем провести оценочную процедуру. Для чего она была нужна – для развития, аттестации, продвижения в должности. А затем соотнесите этот рабочий контекст с целями человека, его возможными реакциями. Такой метч поможет вашему коллеге проще воспринимать информацию.
• Продумайте структуру беседы. Что сказать в начале, как подать сложные моменты, чем завершить? Важно подумать над тем, как создать доверительную атмосферу, какие привести примеры, чтобы лучше донести до человека смысл.
• Сформулируйте конкретные рекомендации. Важно, чтобы беседа завершилась чётким планом действий, которые позволят сотруднику вырасти, а компании приблизить её к поставленным целям. Чтобы обратная связь стала не просто отчётом, а инструментом осознанных изменений, нужно вовлечь человека в обсуждение его дальнейших шагов для роста.

Опыт наших коллег показывает, что без подготовки дать глубокую обратную связь не получится, поэтому отнеситесь к этому этапу ответственно и не пренебрегайте им.

Тесты – это одна из оценочных методик. От других технологий она отличается такими характеристиками:

• Объективность. Опросники основаны на психометрических моделях, их достоверность подтверждается научными исследованиями. А результаты не зависят от личного мнения оценщика, в отличие, к примеру, от интервью, где возможна предвзятость специалиста, который его проводит.
• Глубина анализа и механизмы снижения социальной желательности. Тестирование раскрывает скрытые мотивы, страхи, риски. Кандидат на интервью или при решении кейсов интуитивно или осознанно может скрывать слабые стороны и давать социально желательные ответы.
• Прогностичность. Тесты выявляют устойчивые черты личности, которые мало меняются со временем (например, добросовестность или эмоциональную стабильность). Это помогает прогнозировать долгосрочное поведение.
• Сопоставимость. Полученные результаты дают возможность сравнивать кандидатов между собой.
• Скорость и массовость обработки. Часть опросников можно автоматизировать и оценить сотни кандидатов одновременно. Это плюс методики по сравнению с кейс-методами или ассессмент-центрами.

• Подбор персонала. Помогают оценить, насколько личность кандидата соответствует требованиям должности и корпоративной культуре.
• Развитие сотрудников. Выявляют зоны роста, например, недостаток стрессоустойчивости или лидерских качеств.
• Формирование команд. Позволяют подбирать сотрудников с комплементарными (взаимодополняющими) чертами характера.
• Работа с кадровым резервом. Прогнозируют, справится ли человек с более высокой должностью или более сложными задачами.
• Коучинг и менторство. Дают основу для индивидуальных программ развития.
• Бизнес-задачи. Позволяют найти мэтч между предпринимателями при формировании партнёрств и при планировании преемственности.

• MMPI для диагностики психопатологий и личностных девиаций
• 16PF (тест Кеттелла) для измерения 16 первичных и 5 вторичных черт
• Big Five (Большая пятёрка) для оценки экстраверсии, доброжелательности, добросовестности, нейротизма и открытости опыту.

• Опросник мотивации достижения Т. Элерса: определяет степень стремления к успеху и избегания неудач
• ТАТ (тест потребностей Мюррея): выявляет доминирующие мотивы (власть, аффилиация, достижение)

• Методика Рокича: ранжирует жизненные цели и средства достижения.

• Опросник Томаса-Килмана (стили конфликтного поведения): определяет поведенческие стратегии в конфликте,
• Методика Басса-Дарки: выявляет физическую, вербальную агрессию и враждебность.

• Методика Семи радикалов Пономаренко: определяет ведущие акцентуации характера и два ведущих типа поведения.
• Модель коммуникаций PCM: изучает личность с точки зрения коммуникативных стратегий и реакций на стресс.

• Saville (Инструменты: Saville Assessment Wave, Wave Professional Style, Dimensions). Оценивают личностные и поведенческие черты в контексте бизнес-среды. Модель Wave охватывает 108 индикаторов, что считается максимальным значением среди опросников.
• Hogan Assessments (HDS, HPI, MVPI). Считается лидером в оценке лидерского потенциала. Предлагает решения для определения деструкторов, мотивации, стилей взаимодействия и т.д.
• Gallup (Gallup Q12, StrengthsFinder). Тесты для оценки сильных сторон руководителя и сотрудников, способностей мотивировать команду.
• SHL (OPQ32, MQ) – провайдер, предоставляющий качественные тесты по оценке общих способностей.
• Talent Q (Talent Q Perspectives) – методики, определяющие стили поведения в корпоративной среде.
• ЭКОПСИ (Potential in Focus, PiF) – российский провайдер. В основе его модели PiF лежат результаты 160 научных работ в сфере эффективности и адаптивности. Прекрасно оценивает потенциал сотрудников.

• Валидность: насколько хорошо тест измеряет именно те компетенции и черты, которые заявлены в его аннотации.
• Надежность: насколько достоверно и точно выполняются измерения заявленных качеств.
• Целевая аудитория: для кого подходит именно этот инструмент (руководители, специалисты, стажёры и т.д.)
• Простота интерпретации: насколько отчёт понятен для hr-специалистов без психологического образования или специальной подготовки.
• Технические аспекты: формат отчётов, их адаптивность, размещение серверов на территории страны и т.д.