Напишите нам. Мы свяжемся с вами и обсудим ваши задачи.
Бирюзовые организации
Хаос или упорядоченная система самоуправления?
Возможно ли применение модели «бирюзовых организаций» в России?
«ВкусВилл», «Фабрика окон», «Аскона», Mindbox —
пример того, что возможно или ошибка выжившего?
Возможно ли применение модели «бирюзовых организаций» в России?
«ВкусВилл», «Фабрика окон», «Аскона», Mindbox —
пример того, что возможно или ошибка выжившего?
Фото: Unsplash/Jessy Smith
В развитии организации наступает момент, когда требуется полностью пересмотреть цели и модель управления и решиться на кардинальные перемены. Как писал Льюис Кэрролл: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».
Системы управления компанией, уже ставшие привычными, вдруг перестают работать, и нужно искать новые способы ведения бизнеса, чтобы не оказаться аутсайдером и не потерпеть крах. Меняется бизнес-среда, технологии становятся более фантастическими, а сотрудники — более компетентными и подкованными.
«ВкусВилл», «Фабрика окон», «Аскона», Mindbox и некоторые отделения Сбербанка: что объединяет эти компании?
Все они так или иначе двигаются в направлении внедрения и развития модели бирюзовых организаций.
Этот тренд захватил российский бизнес в 2014 году с выходом книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», где автор «раскрасил» существующие организации и самым успешным и свободным присвоил бирюзовый цвет, назвав их компаниями будущего. В реалиях российского бизнеса бирюзовая модель приживается достаточно тяжело.
Системы управления компанией, уже ставшие привычными, вдруг перестают работать, и нужно искать новые способы ведения бизнеса, чтобы не оказаться аутсайдером и не потерпеть крах. Меняется бизнес-среда, технологии становятся более фантастическими, а сотрудники — более компетентными и подкованными.
«ВкусВилл», «Фабрика окон», «Аскона», Mindbox и некоторые отделения Сбербанка: что объединяет эти компании?
Все они так или иначе двигаются в направлении внедрения и развития модели бирюзовых организаций.
Этот тренд захватил российский бизнес в 2014 году с выходом книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», где автор «раскрасил» существующие организации и самым успешным и свободным присвоил бирюзовый цвет, назвав их компаниями будущего. В реалиях российского бизнеса бирюзовая модель приживается достаточно тяжело.
Принципы бирюзовых организаций
они же синергетические и холакратические
- 1СамоуправлениеНе имеют организационной структуры или официальных должностных инструкций —
власть распределяется на весь коллектив, аппарат сведён к минимуму. Собеседования проводят будущие коллеги потенциального сотрудника, члены команды самостоятельно оценивают свой труд и назначают зарплату. - 2ЦелостностьЛюди могут быть собой. Свобода творчества и отсутствие страха неудачи. Работа — это место,
где чувствуешь себя в безопасности (в компании Sounds True было разрешено брать в офис собак,
так как было замечено, что питомцы придают уверенности и укрепляют взаимоотношения.
Вскоре в компании работало 90 сотрудников и 20 собак). - 3Эволюционная цельТермин основан на желании прогнозировать и контролировать будущее. Подразумевается,
что у организации должна быть благородная цель, но при этом никакого стратегического планирования
не осуществляется. Всё происходит по «волшебству» самоуправления.
Бирюзовое управление организацией —
это не хаос и отсутствие регламентов.
Это отказ от стереотипа, что каждый работник ленив и не способен выполнять обязанности без постоянного надзора.
это не хаос и отсутствие регламентов.
Это отказ от стереотипа, что каждый работник ленив и не способен выполнять обязанности без постоянного надзора.
Часть предпринимателей считают, что «вся эта бирюза» — это всего лишь модная тенденция, хайп и временное явление. Однако, в России всё больше компаний перенимают, хоть и отчасти, эти принципы управления. Есть и те, кто потерпел фиаско. Предприниматели, которые неудачно опробовали на своей организации бирюзовые принципы, отбросили их в дальний угол, ссылаясь на русский менталитет и несовершенство этой формы управления, и заклеймили эту модель как абсолютно нерабочую в реалиях российского бизнеса. Многие из них не учли того факта, что любое развитие происходит динамично, по спирали и недостаточно просто снести старые модели и принять новые.
Важно не только самому пройти несколько этапов трансформации во всех основных сферах жизни, но и быть лидером изменений, которые могут растянуться на несколько лет,
а это тяжёлый процесс.
При внедрении перемен необходимо обучать персонал: важно донести до каждого преимущества и перспективы такой модели. Нужно быть готовым к тому, что вы, возможно, потеряете успешных сотрудников — топ-менеджеров, привыкших к тотальному управлению
и власти, но раскроете продуктивность других целеустремлённых и амбициозных членов команды, готовых развиваться вместе с компанией.
Следующий антитезис заключается в уверенности в том, что в реалиях российской бюрократии такие организации быстро утонут. Но, согласно действующему законодательству РФ, в официальном уставе можно прописать права и обязанности совершенно по-другому. Эта модель не требует нарушения законодательства, она лишь призывает сокращать бюрократические издержки.
Да, но какова вероятность того, что организация сойдётся в едином мнении и команда вся разом «забирюзовеет», ведь нет определённого чек-листа или единого стандарта?
Да, стандартов нет, но есть принципы. Важно изначально понять, каковы отличия между должностью и ролью, наказанием и ответственностью, строгой иерархией
и децентрализованной моделью.
Мы не настаиваем на безоговорочном и точном принятии модели управления бирюзовых организаций. Во всём важен баланс. Существуют успешные кейсы как в зарубежной, так и в российской бизнес-практике, поэтому некоторые принципы бирюзовых организаций нам кажутся весьма жизнеспособными.
Важно не только самому пройти несколько этапов трансформации во всех основных сферах жизни, но и быть лидером изменений, которые могут растянуться на несколько лет,
а это тяжёлый процесс.
При внедрении перемен необходимо обучать персонал: важно донести до каждого преимущества и перспективы такой модели. Нужно быть готовым к тому, что вы, возможно, потеряете успешных сотрудников — топ-менеджеров, привыкших к тотальному управлению
и власти, но раскроете продуктивность других целеустремлённых и амбициозных членов команды, готовых развиваться вместе с компанией.
Следующий антитезис заключается в уверенности в том, что в реалиях российской бюрократии такие организации быстро утонут. Но, согласно действующему законодательству РФ, в официальном уставе можно прописать права и обязанности совершенно по-другому. Эта модель не требует нарушения законодательства, она лишь призывает сокращать бюрократические издержки.
Да, но какова вероятность того, что организация сойдётся в едином мнении и команда вся разом «забирюзовеет», ведь нет определённого чек-листа или единого стандарта?
Да, стандартов нет, но есть принципы. Важно изначально понять, каковы отличия между должностью и ролью, наказанием и ответственностью, строгой иерархией
и децентрализованной моделью.
Мы не настаиваем на безоговорочном и точном принятии модели управления бирюзовых организаций. Во всём важен баланс. Существуют успешные кейсы как в зарубежной, так и в российской бизнес-практике, поэтому некоторые принципы бирюзовых организаций нам кажутся весьма жизнеспособными.
Для более подробного изучения темы команда «Сотер» рекомендует следующую литературу:
Фредерик Лалу
«Открывая организации будущего»
Деннис Бакке
«Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый»
Патрик Ленсиони
«Пять пороков команды. Притчи о лидерстве»
Роберт Киган, Лайза Лейхи
«Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития»
ДЭЙВ ЛОГАН, ДЖОН КИНГ, ХЭЛИ ФИШЕР-РАЙТ
«Лидер и племя: 5 уровней корпоративной культуры»
ДЭЙВ ЛОГАН, ДЖОН КИНГ, ХЭЛИ ФИШЕР-РАЙТ
«Лидер и племя: 5 уровней корпоративной культуры»
Пишем самое интересное для вас
Узнайте больше про рекрутмент