Как разум мешает выбирать лучших сотрудников

Подчас «разумный выбор» и «рациональная» убеждённость в том, что конкретный кандидат объективно лучший, разбиваются на хрустальные осколки о реальность, где «идеальный» сотрудник доставляет больше всех проблем компании. Чтобы понять, почему так происходит и как с этим быть, — читайте далее.

Основоположник рационализма и автор метода радикального сомнения Рене Декарт восклицал
«я мыслю, следовательно, существую». Спустя три столетия бихевиористы, убеждённые, что поведение человека
и его решения далеко не всегда определяются разумом, доказали, что верна и другая интерпретация —
«я мыслю, следовательно, ошибаюсь». Опытным путём подтверждено, что даже самые рациональные, логичные
и беспристрастные люди — судьи, математики, учёные, не только в личной, но и в профессиональной жизни поступают иррационально и субъективно. Почему?

На этот вопрос в 1980-х ответили психологи Даниел Канеман и Амос Тверски, открывшие такое удивительное явление, как когнитивные искажения. Это системные ошибки мышления, появляющиеся из-за особенностей нашего восприятия, опыта и устоявшихся представлений о мире и жизни.

Иными словами, мозг более склонен к тому, чтобы подгонять поступающую информацию под привычную картину мира, чем пытаться беспристрастно проанализировать её и сформулировать иное, внестереотипное суждение. Очевидно, что такие алгоритмы мешают объективной оценке ситуаций, людей и явлений.
Например, по первому впечатлению о человеке, мы также судим о его личности и поведении в целом, приписываем несвойственные ему качества и характеристики. Стереотипизируем людей по внешним признакам: он молод, значит, неопытен; она одевается ярко, значит, легкомысленна и несерьёзна.

Есть искажения, которые вроде бы не связаны с оценкой людей, но они напрямую влияют на наши решения относительно них. Отличная иллюстрация — исследование, проведённое с судьями, которые без залога выпускают подозреваемых в незначительных преступлениях чаще в начале дня и после обеденного перерыва, чем перед ланчем или в конце работы. Это искажение — «эффект усталости», когда утомлённый разум не хочет принимать решения.

В настоящее время известно около 200 когнитивных искажений, и их список постоянно пополняется. Все они так
или иначе сказываются на нашей беспристрастности и приносят больше вреда, чем пользы. Полностью избавиться
от них почти невозможно, но минимизировать их влияние на принятие решений реально.

Hr — это сфера, где проявления когнитивных искажений, пусть не так очевидны, но их последствия более губительны
и опасны, чем где-либо ещё. Самое «тонкое место» — подбор и оценка персонала.

При привычной схеме, когда рекрутёр отбирает лучшее резюме, а штатный эйчар или сам собственник проводит интервью с соискателем и на этом весь отбор заканчивается, риск взять не того человека соразмерен купанию
в ареале обитания акул — может, повезёт, а может, и нет. Однако же этот факт, сто миллионов раз проверенный на деле, всё ещё вызывает сомнение у людей, принимающих решения о найме. Опытный начальник департамента
по управлению персоналом, успешный руководитель бизнеса, собственник компании обладают сильным интеллектом, хорошим образованием, широкими компетенциями в своей профессиональной области. Но ни одна из этих характеристик по отдельности, ни все они вместе взятые не гарантируют, что при приёме нового сотрудника
будет сделан правильный выбор. Виной всему наша эмоциональная сфера и череда когнитивных искажений.

Более печальная история — обаятельный претендент с безупречным резюме очаровывает всех: от рекрутёра
до генерального директора. А спустя полгода его увольняют за профессиональное несоответствие.

Оба случая показывают, как проявляют себя когнитивные искажения. В первой истории это ошибка атрибуции — стремление объяснить поведение другого человека его личностными качествами, не беря в расчёт ситуативные особенности. А во втором — эффект ореола, когда человеку, произвёдшему хорошее впечатление, приписывают
и другие положительные, но несвойственные ему качества.

Подобных искажений в hr достаточно:
— Мы подсознательно и неоправданно находим закономерности в частицах прошлого опыта: два предыдущих секретаря компании были умницами и окончили этот ВУЗ, давайте третьего возьмём оттуда же.
— Определяем ключевые характеристики личности по ярким моментам, легко приходящим на ум: он рассказал смелую шутку на интервью, значит, креативен.
— Доверяем первому впечатлению: этот серьёзный мужчина в строгом костюме будет хорошим руководителем.

Обратиться к научно обоснованным методикам и технологиям. Они, в отличие от нас, не имеют эмоций, а также берут
в расчёт все факторы без оценочного разделения их на «плохие» и «хорошие».

Помните, как в фильме «Человек, который изменил всё» герой Бреда Пита набирал игроков в бейсбольную команду, оценивая результативность претендентов с помощью компьютерной программы. Да, эти спортсмены не были «звёздами» и даже, наоборот. Но у них был потенциал, который они впоследствии реализовали. При стандартном подходе «резюме-собеседование» у этих людей шансов бы не было.

Современная hr-индустрия предлагает несколько эффективных решений для «борьбы» с когнитивными искажениями. Все они направлены на то, чтобы объективно оценить уровень сотрудника, его потенциал, склад ума, склонности, выявить реальный уровень компетенций и морально-этические приоритеты и др. Среди них — технологии психометрической оценки, профайлинг.

Использование данных средств минимизирует риски в подборе персонала и как следствие повышает эффективность команды.

Мы советуем обращаться к профессиональным рекрутёрам. Нельзя сказать, что разум hr-специалиста полностью свободен от искажений. Однако знание механизмов работы мозга повышает уровень объективности при оценке людей и явлений.