Из рук в руки: как грамотно интегрировать в команду нового управленца

По данным внутренней статистики R2 Private Leaders Club, минимум 25% собственников с годовым оборотом бизнеса от 400 миллионов задумываются о выходе из операционного управления. И наступает момент, когда собственник компании сталкивается с потребностью в преемнике — руководителе, который возьмет на себя полное управление бизнесом или определенный спектр обязанностей.

Подбор кандидата на роль преемника — лишь одна из сторон сложного процесса, который называют планированием преемственности. Помимо прочего, в это понятие входит интеграция нового руководителя на ключевую позицию.

Прежде чем приступать к планированию преемственности важно разобраться, что стало стимулом для выхода собственника из операционного управления. От этого стимула зависит то, какими компетенциями будет обладать преемник и какие обязанности он возьмет на себя. Ведь преемник — это не только новый CEO. Это понятие может включать в себя самые разные роли: от исполнительного директора до директора по развитию и даже антикризисного менеджера. Все зависит от потребностей собственника и бизнес-целей компании.

Усталость от рутинных процессов. Как ни странно, самый популярный запрос, с которым собственники бизнеса обращаются к экспертам для планирования преемственности — это желание выйти из «операционки» из-за усталости. В определенный момент собственник бизнеса понимает, что находится на грани выгорания и больше не хочет занимается рутиной и находит преемника на свое место.

Желание масштабироваться. Бывает, что с расширением деятельности компании и освоением новых направлений собственник приходит к пониманию, что ему не хватает сил и времени для контроля всех бизнес-процессов. В такой ситуации возникает потребность в преемнике, который возьмет на себя операционное управление или ответственность за конкретное направление деятельности.

В таких отраслях как промышленность и IT, требующих узких технических навыков, собственники сталкиваются с потребностью в преемнике, хорошо знающем специфику нового поля деятельности или продукта, способных грамотно выстроить тактику развития и выстраивания бизнес-процессов.

Отсутствие необходимых навыков. Иногда собственнику не хватает определенных навыков, компетенций или личностных характеристик, которые необходимы для грамотного операционного управления. Например, в роли собственника может быть творческий человек, сосредоточенный на генерации новых идей, которому тяжело дается систематизация и поддержание дисциплины. Ему нужен преемник, который возьмет на себя обязанности операционного директора и займется выстраиванием бизнес-процессов компании и финансовой отчетности.

Кроме того, собственник компании, впервые столкнувшийся с кризисом, может признать, что у него нет необходимых компетенций для выхода из сложной ситуации и обращается к специалистам для подбора преемника с навыками и опытом антикризисного менеджмента.

Стагнация компании. Несколько лет назад компания развивалась, но, достигнув определенного уровня, перестала демонстрировать рост и сохраняет подавляющую стабильность. Собственник хочет преодолеть эту планку и ставит цель удвоить выручку в будущем году. При этом он понимает, что для достижения этой цели ему нужен новый управленец со свежими идеями, полный энтузиазма и решимости сделать так, чтобы существующий продукт начал приносить в три раза больше прибыли.

Изменение бизнес-стратегии. Когда руководитель понимает, что стратегия компании меняется, возникают новые направления и задачи, формируется потребность в преемнике. Например, компания раньше работала с коммерческим b2b-сектором, а сейчас она приняла решение работать с государственным сектором, в таком случае требуется обновление компетенций CEO или топ-команды.

Переезд собственника. Потребность в преемнике возникает также в случае, когда собственник компании эмигрирует. В этой ситуации кого-то нужно поставить на его место, чтобы сохранить контроль над бизнес-процессами и создать звено для коммуникации между собственником и сотрудниками компании.

Партнерские взаимоотношения. Бывает, что у руля компании стоят несколько бизнес-партнеров. Для того, чтобы избежать конфликтных ситуаций и сохранить паритет, можно выбрать стороннего CEO и сохранить равные доли и права партнеров.

В планировании преемственности я предлагаю ориентироваться на три основных шага.

Шаг 1. Оценка готовности собственника выйти из операционного управления. Это важный этап, который игнорирует большинство компаний. Нынешнему руководителю важно определить для себя:

• ключевые роли и обязанности, которые он планирует сохранить;
• какие направления деятельности компании останутся в его ведении;
• какой будет его вовлеченность в процессы.

Например, готов ли он помогать преемнику при решении стратегических вопросов или посещать ежемесячные совещания.

В некоторых случаях оказывается, что собственник не готов выйти из операционного управления. В такой ситуации нужно ориентироваться на три показателя его мотивации: признание, власть и контроль.

Если у собственника превалирует потребность в признании, он сможет безболезненно выйти из операционного управления, компенсировав признание публичными выступлениями на форумах и конференциях, преподавательской деятельностью или индивидуальным менторством.

Мотивация на власть и контроль осложняет выход из операционного управления. Такому собственнику важно оставаться причастным к деятельности компании. Под каждый конкретный случай формируются различные сценарии, которые позволят удовлетворить потребности собственника, снизив нагрузку в операционном управлении.

Шаг 2. Сонастройка собственника и преемника. Когда кандидат найден, история только начинается. Наступает этап интеграции преемника на новую должность или в новую для него компанию.

Чтобы процесс адаптации прошел успешно, важно грамотно организовать передачу управления. Для этого нужно провести психометрическую оценку собственника и преемника. Это позволит получить больше информации о его реальных компетенциях и ключевых особенностях личности, которые важны для дальнейшей коммуникации.

Для начала, собственнику стоит зафиксировать свои ожидания от нового управленца: какими компетенциями ему желательно обладать, какого формата коммуникации хотелось бы придерживаться. Например, руководителю важно получать информацию визуально, а преемник, зная это, сможет адаптировать свои отчеты под этот запрос.

При проведении оценки важно использовать качественные и валидные инструменты, которые интерпретирует сертифицированный специалист. Незаинтересованной стороне будет легче выяснить, какие опасения есть у преемника, как он видит коммуникацию с собственником и стратегию развития компании в долгосрочной перспективе.

Результатом оценки обеих сторон должна стать обратная связь с рекомендациями по коммуникации собственника и преемника с учетом их типов личности, опасений и пожеланий.

Шаг 3. Взаимодействие собственника и преемника. Отношения собственника и преемника могут быть авторитарными или партнерскими. В первом случае преемник будет исполнителем определенных задач собственника. Вторая модель взаимоотношений более комфортная для обеих сторон — она обеспечивает больше свободы и доверия. Собственник может задавать стратегию, вектор, не ограничивая область принятия решений преемника.

Таким образом, собственник будет ощущать больше свободы, когда от него не требуется полноценный контроль, и преемник будет понимать, что по сути он является партнером и соучастником в проекте и компании, все больше вовлекаясь в задачи.

Шаг 3. Преемственное соглашение. Все договоренности стоит зафиксировать в преемственном соглашении — неофициальном документе, который станет фундаментом для заключения договора.

Обычно в соглашение входит информация о том, как будет разделены роли между собственником и CEO, за какие задачи каждый из них будет нести ответственность и как следует действовать в случае разрыва договоренностей.

Для преемника на руководящей должности особенно важно организовать постепенное внедрение в новую команду. В российской бизнес-среде преемственность зачастую происходит стихийно — на плечи нового руководителя в один момент взваливают весь груз ответственности и должностных обязанностей, упуская из вида важные этапы адаптации. Это может отрицательно повлиять на эффективность нового управленца и результаты для компании.

План адаптации преемника. Чтобы предотвратить негативные ситуации, HR-специалисты внедряют в свою практику план адаптации преемника CEO в новую среду. Детали сценария могут варьироваться состоит из нескольких направлений:

1. Организационная адаптация: знакомство с организационной структурой компании и бизнес-процессами, получение доступа к информации.
2. Социальная адаптация: знакомство с командой, корпоративными ценностями и традициями компании.
3. Психологическая адаптация: обратная связь от ключевых лиц компании и команды, неформальное взаимодействие с коллегами.

Для интеграции в бизнес-процессы компании важно четко спланировать процесс адаптации от задачи к задаче, не перегружая человека потоком информации, постепенно расширять зону ответственности преемника.

Желательно, чтобы погружение проводил собственник компании вместе с HR-специалистом. Рекомендуется выделить от нескольких дней до недели, которые будут посвящены знакомству с командой и руководителями подразделений, а также правилами, традициями и ритуалами компании.

Подготовка команды к переменам. Нужно проинформировать сотрудников компании о смене руководителя, причинах этого решения и планах компании. Коллеги должны понимать, кто и когда выходит на ключевую должность, какие полномочия у нового лица в компании. Для этого можно провести интервью со всеми руководителями подразделений, выявить их опасения, связанные с потенциальным изменением власти в компании и минимизировать их.

Для знакомства с командой желательно провести совещание, на котором собственник презентует нового управленца. На встрече можно дать возможность коллегам рассказать о себе, чтобы преемник получил представление о людях, с которыми ему предстоит работать.

План-график. Собственник компании и новый руководитель должны сформировать план-график работ как минимум на три месяца с целевыми показателями эффективности, критериями оценки эффективности и этапами, когда собственник может оценить результаты работы нового лидера.

На этом этапе собственнику важно найти баланс: не отпускать контроль полностью, и при этом не увлекаться микроменеджментом или гиперконтролем. Для отслеживания эффективности адаптации можно запланировать диагностические интервью, в рамках которых новый CEO будет обсуждать с собственником сложности и вопросы, возникшие за время адаптации.

Существует ряд сложностей, с которыми на старте может столкнуться преемник. В основном они связаны с тем, что процесс передачи управления выстроен некорректно.

Недостаток информации. Одной из главных проблем для преемников в начале пути является недостаток информации или заведомо ложная информация. Например, на собеседовании преемника готовили к одному пулу задач, а на деле обязанностей оказалось в разы больше.
Собственник не упомянул о сложностях с контрагентами или в HR-отделе забыли предоставить доступ к папке с важными документами. Все это влечет за собой то, что новый руководитель вынужден принимать недостаточно обоснованные решения, или задерживать процессы из-за нехватки данных, что негативно сказывается на компании.

Неподготовленность команды к выходу преемника. Это может выражаться в саботаже, например, сотрудники не выполняют указания или отказываются взаимодействовать с новым лидером в компании. Стоит помнить, что в первое время новые коллеги присматриваются к руководителю и могут казаться отстраненными. Правильно выстроенная коммуникация поможет преодолеть эту проблему.

Микроменеджмент собственника. Чрезмерный контроль со стороны собственника компании может быть неправильно понят новым руководителем. С одной стороны, собственнику сложно дистанцироваться от бизнеса, а с другой, преемник ощущает давление и отсутствие доверия.

ИСТОЧНИК: Бизнес-секреты