В планировании преемственности я предлагаю ориентироваться на три основных шага.
Шаг 1. Оценка готовности собственника выйти из операционного управления. Это важный этап, который игнорирует большинство компаний. Нынешнему руководителю важно определить для себя:
- ключевые роли и обязанности, которые он планирует сохранить;
- какие направления деятельности компании останутся в его ведении;
- какой будет его вовлеченность в процессы.
Например, готов ли он помогать преемнику при решении стратегических вопросов или посещать ежемесячные совещания.
В некоторых случаях оказывается, что собственник не готов выйти из операционного управления. В такой ситуации нужно ориентироваться на три показателя его мотивации: признание, власть и контроль.
Если у собственника превалирует потребность в признании, он сможет безболезненно выйти из операционного управления, компенсировав признание публичными выступлениями на форумах и конференциях, преподавательской деятельностью или индивидуальным менторством.
Мотивация на власть и контроль осложняет выход из операционного управления. Такому собственнику важно оставаться причастным к деятельности компании. Под каждый конкретный случай формируются различные сценарии, которые позволят удовлетворить потребности собственника, снизив нагрузку в операционном управлении.
Шаг 2. Сонастройка собственника и преемника. Когда кандидат найден, история только начинается. Наступает этап интеграции преемника на новую должность или в новую для него компанию.
Чтобы процесс адаптации прошел успешно, важно грамотно организовать передачу управления. Для этого нужно провести психометрическую оценку собственника и преемника. Это позволит получить больше информации о его реальных компетенциях и ключевых особенностях личности, которые важны для дальнейшей коммуникации.
Для начала, собственнику стоит зафиксировать свои ожидания от нового управленца: какими компетенциями ему желательно обладать, какого формата коммуникации хотелось бы придерживаться. Например, руководителю важно получать информацию визуально, а преемник, зная это, сможет адаптировать свои отчеты под этот запрос.
При проведении оценки важно использовать качественные и валидные инструменты, которые интерпретирует сертифицированный специалист. Незаинтересованной стороне будет легче выяснить, какие опасения есть у преемника, как он видит коммуникацию с собственником и стратегию развития компании в долгосрочной перспективе.
Результатом оценки обеих сторон должна стать обратная связь с рекомендациями по коммуникации собственника и преемника с учетом их типов личности, опасений и пожеланий.
Шаг 3. Взаимодействие собственника и преемника. Отношения собственника и преемника могут быть авторитарными или партнерскими. В первом случае преемник будет исполнителем определенных задач собственника. Вторая модель взаимоотношений более комфортная для обеих сторон — она обеспечивает больше свободы и доверия. Собственник может задавать стратегию, вектор, не ограничивая область принятия решений преемника.
Таким образом, собственник будет ощущать больше свободы, когда от него не требуется полноценный контроль, и преемник будет понимать, что по сути он является партнером и соучастником в проекте и компании, все больше вовлекаясь в задачи.
Шаг 3. Преемственное соглашение. Все договоренности стоит зафиксировать в преемственном соглашении — неофициальном документе, который станет фундаментом для заключения договора.
Обычно в соглашение входит информация о том, как будет разделены роли между собственником и CEO, за какие задачи каждый из них будет нести ответственность и как следует действовать в случае разрыва договоренностей.