Напишите нам. Мы свяжемся с вами и обсудим ваши задачи.
Как распределить обязанности
в команде: метод RACI
Матрица RACI - это тот инструмент, который поможет внести гармонию в хаос - сделать организационную структуру прозрачной и эффективной. С её помощью легко определить границы ответственности, распределить права и обязанности между сотрудниками. Суть методики в том, чтобы разработать визуально понятную структуру реализации рабочих задач.
Фото: Unsplash/Ibrahim Abazid
RACI называют также матрицей обязанностей. Это универсальный инструмент, который подходит для больших корпораций, локальных команд, совета директоров, бизнес-партнёров.
Что такое метод RACI?
RACI – это аббревиатура, где за каждой буквой скрываются функциональные роли участников команды:
· R (Responsible) – исполнитель, который решает задачу. Например, создаёт новый продукт в ассортименте компании.
· A (Accountable) – это ответственный, который принимает задачу. Например, подписывает приказ о введении этого продукта в линейку.
· C (Consulted) – это эксперт, который даёт советы и показывает, как надо. Например, даёт рекомендации по формату и улучшению функционала.
· I (Informed) – это зритель, которого информируют о решении задачи. Например, в нашем случае таким зрителем может стать отдел маркетинга и продаж, который должен внести в планы подготовку к выпуску нового продукта.
Начинать следует с того, чтобы выписать возможные задачи и направления, которые сейчас реализует компания, а затем составить список подразделений и отдельных специалистов, которые работают над ними.
Вот пример того, как может выглядеть матрица RACI:
· R (Responsible) – исполнитель, который решает задачу. Например, создаёт новый продукт в ассортименте компании.
· A (Accountable) – это ответственный, который принимает задачу. Например, подписывает приказ о введении этого продукта в линейку.
· C (Consulted) – это эксперт, который даёт советы и показывает, как надо. Например, даёт рекомендации по формату и улучшению функционала.
· I (Informed) – это зритель, которого информируют о решении задачи. Например, в нашем случае таким зрителем может стать отдел маркетинга и продаж, который должен внести в планы подготовку к выпуску нового продукта.
Начинать следует с того, чтобы выписать возможные задачи и направления, которые сейчас реализует компания, а затем составить список подразделений и отдельных специалистов, которые работают над ними.
Вот пример того, как может выглядеть матрица RACI:
Следующий этап – соединить эти два списка в таблице: задачи написать в крайнем левом столбце, а подразделения – в ячейках первой строки.
Далее всё просто: заполняйте матрицу, проставляя в каждом квадрате роли R, A, C или I. Для наглядности каждую ячейку можно выделить цветом.
Далее всё просто: заполняйте матрицу, проставляя в каждом квадрате роли R, A, C или I. Для наглядности каждую ячейку можно выделить цветом.
ПРАВИЛА методики RACI
Заполняя поля, необходимо помнить о базовых правилах:
· У одной задачи/направления может быть несколько исполнителей (R), экспертов (С) и зрителей (Ш), но только один ответственный (A). Если в вашей таблице их окажется больше, значит, в системе дисбаланс и это может привести к нарушению процессов.
· Эксперты и зрители могут быть не в каждой задаче. Но если их нет вовсе, стоит задуматься об уровне взаимосвязей в компании.
· Одно подразделение/специалист при решении одной задачи может исполнять несколько ролей, но не больше двух. Например, быть и ответственным (A), и исполнителем (R).
· Когда матрица составляется не для анализа текущей ситуации, а в качестве идеальной желаемой модели, то начинать её заполнение следует с определения ответственных (A).
Когда таблица будет готова, вы увидите текущее положение дел, реальные связи между подразделениями, степень загруженности сотрудников, уровень компетенций, иерархию обязанностей. На основе проведённого анализа можно составить идеальную модель RACI, которая станет базой для разработки профиля нового руководителя.
· У одной задачи/направления может быть несколько исполнителей (R), экспертов (С) и зрителей (Ш), но только один ответственный (A). Если в вашей таблице их окажется больше, значит, в системе дисбаланс и это может привести к нарушению процессов.
· Эксперты и зрители могут быть не в каждой задаче. Но если их нет вовсе, стоит задуматься об уровне взаимосвязей в компании.
· Одно подразделение/специалист при решении одной задачи может исполнять несколько ролей, но не больше двух. Например, быть и ответственным (A), и исполнителем (R).
· Когда матрица составляется не для анализа текущей ситуации, а в качестве идеальной желаемой модели, то начинать её заполнение следует с определения ответственных (A).
Когда таблица будет готова, вы увидите текущее положение дел, реальные связи между подразделениями, степень загруженности сотрудников, уровень компетенций, иерархию обязанностей. На основе проведённого анализа можно составить идеальную модель RACI, которая станет базой для разработки профиля нового руководителя.
Если вы ощущаете необходимость усилить управляющий состав компании и ввести в штат нового руководителя, но пока не разобрались с функционалом и не уверены до конца в правильном решении, приходите к нам на экспертизу. Мы детально проанализируем структуру компании, выявим слабые места в текущем функционале персонала, разработаем профиль должности, которая идеально впишется именно в вашу организацию.