Долгое время модели компетенций во многих компаниях были статичны и во многом опирались на идею «клонирования», когда компетенции сотрудника, показывавшего наибольшие успехи, становились определённым «эталоном». И этот эталонный образец становился основой для профиля определённой должности. В 2010-х годах технология «выделения типажей успешных сотрудников» была некоторым прорывом.

• Брали группу «звёзд» и «середняков» одной профессии.
• Через ассесмент и «360 градусов» находили поведенческие различия.
• Обнаруживали, что успех достигается разными путями и типажами.

Бизнес упростил метод до неузнаваемости. Вместо того, чтобы признать: «успешных профилей - множество» и под каждый необходимо готовить свой профиль, компании стали действовать в духе «давайте просто наймём копию нашего лучшего продавца». И в условиях статичного рынка эта стратегия была довольно эффективной.

• Обесценивание прежних навыков и «гонка резюме»

Рынок труда 2026 года - это рынок идеальных «бумажных» профилей.

Кандидаты научились генерировать резюме, идеально подогнанные под любой «золотой стандарт» с помощью ИИ. Профиль вакансии требует «стрессоустойчивости» и «навыков презентации»? Нейросеть упакует эти фразы так, что вы не найдёте изъяна.

В результате Вы нанимаете человека, который идеально подходит под профиль вакансии в резюме, но не имеет ни его опыта, ни его контекста.

• Устаревшие компетенции против новых вызовов

Прежние профили компетенций не содержат качеств критически важных в 2026

В них зачастую нет работы с ИИ-инструментами, управления гибридными командами, скорости переучивания, работы в условиях перманентной турбулентности.

• Ошибка калибровки под новые условия

Человек с одним компетентностным профилем будет успешен в компании с 50 сотрудниками, а в компании свыше 500 человек он может быть не так эффективен. Те компетенции, которые делали сотрудника героем в «стартап-режиме», могут быть токсичны в «корпоративном режиме». И наоборот.

• «Самоуспокоенность» бизнеса и потеря контроля

Когда у вас есть устоявшийся «золотой стандарт» компетенций для какой-либо должности, возникает иллюзия контроля и обманчивое ощущение «мы знаем, кто нам нужен». Это блокирует запрос на ревизию. Можно тратить месяцы на поиск «единорога», который объективно перестал существовать, вместо того чтобы пересобрать требования под реальность.

• Профиль содержит абстракции вроде «коммуникабельность», «стрессоустойчивость», «ответственность» без расшифровки конкретного поведения.
• Вы не можете объяснить, почему именно эти 5 компетенций критичны, а не другие.
• Вы не можете измерить компетенции. Если под «нацеленностьюна результат» нет шкалы или дескрипторов (что допустимо, а что нет), - это не модель, а лишь пожелание.
• Профиль не обновлялся после серьезных изменений в компании: слияния, смены стратегии, выхода на новые рынки или сокращения штата.
• Компетенции противоречат реальной корпоративной культуре. Например, требуете сотрудника проявлять инициативу, но наказываете за ошибки.
• В требованиях к кандидату есть пункты, дублирующие друг друга или, наоборот, исключающие друг друга (например, «жесткий ручной контроль» и «креативность» без пояснения контекста).
• Вы не видите связи между профилем компетенций и фактическими KPI или OKR сотрудника. Модель существует сама по себе, а работа - сама по себе.

• Возьмите не одного «идеального» сотрудника, а 5-7 действующих с разными стилями работы, но стабильно высокими результатами в текущих условиях 2025–2026 годов.
• Проведите структурированное интервью с каждым.
• Найдите общее ядро- то, без чего нельзя и вариативные блоки - то, чем можно отличаться.

Например, для IT-лида общее ядро - «удержание фокуса команды на целях спринта». А вот вариативные блоки могут отличаться: один лид делает это через жёсткий контроль задач, второй — через вовлекающую коммуникацию и автономию. Оба эффективны, и Ваш профиль должен пропускать обоих.

• Вместо «коммуникабельность» - «Активно коммуницирует с коллегами и клиентами, тем самым, формирует общность социальной группы». Или же «Умеет быстро и ясно изложить свои идеи и предложения руководству».
• Вместо «проактивность» - «Предлагает вариант решения до того, как задача формально поставлена» или «Предлагает новые идеи и самостоятельно решает проблемы без запроса к руководству».

• Заявляешь «аналитическое мышление» - пройди кейс с данными.
• Заявляешь «управление конфликтами» - приведи поведенческий пример.

1. Понять, какие 3 главные бизнес-задачи будут у нового сотрудника в первые 6 месяцев?
2. Опишите эти задачи в терминах измеримых результатов.
3. Только потом выведите из задач компетенции.

Мы в «Сотер» знаем и умеем трансформировать модель компетенций под текущую реальность. Чтобы записаться на консультацию, необходимо оставить заявку.