Напишите нам. Мы свяжемся с вами и обсудим ваши задачи.
Как избежать рисков ухода топ-менеджеров к конкурентам
Уход топ–менеджера из компании всегда связан с большими рисками для нее. Потенциальный ущерб бизнесу возрастает в несколько раз в том случае, если топ уходит к конкуренту. Избежать этого можно не всегда, однако в арсенале у работодателей есть множество инструментов для снижения таких рисков.
«Главная причина расставания топ–менеджера с компанией — несовпадение у собственников и топ–менеджмента ценностей или взглядов на развитие, — считает Наталия Пекшева, генеральный директор компании "Цвет Диванов". — Специалистам HR нужно выявлять такие моменты на ранней стадии, иначе закономерный результат неизбежен».
Алексей Дворник, управляющий партнер HR Solutions, среди причин перехода топ–менеджеров к конкурентам также называет падение премиальных и бонусных выплат по результатам деятельности компании из–за проблем на рынке.
«Сотрудники уходят к конкурентам либо когда считают, что ничего компании не должны, либо когда на компанию обижены, — уверен Евгений Сугробов, HR–директор холдинга "Банки.ру". — И тот и другой случай говорят о неправильной кадровой политике. Сюда стоит отнести и те случаи, когда сотрудника вовремя не уволили».
Когда рынок не очень большой, переход топ–специалистов из одних компаний в другие все равно неизбежен, предупреждает Инна Алексеева, генеральный директор агентства PR Partner. В этом случае преимуществом работодателя, по ее словам, может быть так называемый образовательный бюджет: возможности профессионального обучения за счет работодателя.
«Чувство недооцененности рождает мысль о переходе к конкурентам и реализации своих идей уже в другом месте, где в них есть большая потребность, — говорит Диана Прищепа, руководитель отдела по работе с персоналом. — Чтобы у работников не возникало мысли о переходе к конкуренту, топ-менеджеры, как и любые другие сотрудники должны понимать свою ценность для компании и находить отклик своих идей в глазах работодателя».
НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ
Если сотрудник отказался оставаться и настроен серьезно, необходимо согласовать период времени для передачи дел и подготовки нового кандидата: как правило, такой период составляет от 1 до 6 месяцев. «Нельзя идти на конфликт и создавать прецеденты, которые могут негативно повлиять на образ уходящего топ–менеджера и компании в целом: то есть нельзя допускать появления информации о том, что данная ситуация является конфликтной для всех участвующих сторон, — напоминает Алексей Дворник. — Нельзя нарушать свои обязательства перед топ–менеджером, потому что, не выполняя свои обязательства, невозможно требовать исполнения договоренностей со стороны бывшего сотрудника».
Алексей Дворник, управляющий партнер HR Solutions, среди причин перехода топ–менеджеров к конкурентам также называет падение премиальных и бонусных выплат по результатам деятельности компании из–за проблем на рынке.
«Сотрудники уходят к конкурентам либо когда считают, что ничего компании не должны, либо когда на компанию обижены, — уверен Евгений Сугробов, HR–директор холдинга "Банки.ру". — И тот и другой случай говорят о неправильной кадровой политике. Сюда стоит отнести и те случаи, когда сотрудника вовремя не уволили».
Когда рынок не очень большой, переход топ–специалистов из одних компаний в другие все равно неизбежен, предупреждает Инна Алексеева, генеральный директор агентства PR Partner. В этом случае преимуществом работодателя, по ее словам, может быть так называемый образовательный бюджет: возможности профессионального обучения за счет работодателя.
«Чувство недооцененности рождает мысль о переходе к конкурентам и реализации своих идей уже в другом месте, где в них есть большая потребность, — говорит Диана Прищепа, руководитель отдела по работе с персоналом. — Чтобы у работников не возникало мысли о переходе к конкуренту, топ-менеджеры, как и любые другие сотрудники должны понимать свою ценность для компании и находить отклик своих идей в глазах работодателя».
НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ
Если сотрудник отказался оставаться и настроен серьезно, необходимо согласовать период времени для передачи дел и подготовки нового кандидата: как правило, такой период составляет от 1 до 6 месяцев. «Нельзя идти на конфликт и создавать прецеденты, которые могут негативно повлиять на образ уходящего топ–менеджера и компании в целом: то есть нельзя допускать появления информации о том, что данная ситуация является конфликтной для всех участвующих сторон, — напоминает Алексей Дворник. — Нельзя нарушать свои обязательства перед топ–менеджером, потому что, не выполняя свои обязательства, невозможно требовать исполнения договоренностей со стороны бывшего сотрудника».
Джиджоева Милана
CEO & Founder СОТЕР
«Главное, ни в коем случае нельзя сотрудника, размышляющего над сменой работы, «уговаривать деньгами», — предупреждает Милана Джиджоева, генеральный директор рекрутинговой компании «Сотер». — В данном случае материальная мотивация пагубна, так как даёт совершенно некорректные и главное, недолгосрочные установки на работу. Более действенный способ удержания сотрудника - предоставление внутренних кредитов на улучшение жизни, такие как рассрочки на недвижимость, транспорт и так далее».
КАК НЕ ДОПУСТИТЬ
Превентивные меры обычно эффективнее реактивных, напоминает Наталия Пекшева. Алексей Дворник уверен: пока топ–менеджер имеет возможность управлять или влиять на стратегический и операционный курс компании в рамках согласованной зоны ответственности, вопрос ухода к конкурентам не поднимется.
«Менеджеры и специалисты чаще, чем топ–менеджеры, меняют работу из–за более высокой зарплаты, более стабильной компании, более привлекательного имиджа работодателя. Топ–менеджеров же больше мотивирует на переход более широкий круг ответственности и новые задачи, — подтверждает Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal. — Уровень вознаграждения для топ–менеджеров тоже важен, однако уже не играет ключевую роль. Чтобы удержать топов, не давайте им "заскучать", помимо рутины в их работе должны быть вызовы и интересные задачи, позволяющие им развиваться». Работодателю не стоит забывать о том, что в современном мире сотруднику без интересных задач и новых проектов работать на одном и том же месте становится скучно, соглашается с коллегой Диана Прищепа.
Топ–менеджеры, успешно развивающие компанию и растущие вместе с ней, не часто покидают компанию, переметнувшись к конкурентам, замечает Наталия Пекшева. Не стоит забывать о премиальных поощрениях за перевыполнение KPI и прочих материальных бонусах. «Если мотивационная составляющая прозрачна и нет недостатка взаимопонимания с собственниками бизнеса — нет особых причин для беспокойства», — уверена Пекшева. «Удержать от увольнения топ–менеджера может также команда, которую он сам формировал и развивал. Поэтому и в кадровых решениях на своем месте он должен быть достаточно свободен», — добавляет Елена Лимонова, директор по развитию кадрового агентства Staff–UP.
«Дружба компании с семьей сотрудника тоже очень повышает лояльность топа, — напоминает основатель компании Tortolino Елена Вяткина. — Дело не только в материальных стимулах: у меня есть личный опыт нематериальной мотивации всех уровней сотрудников, при котором люди, если уходили к конкурентам, возвращались с ноу–хау конкурентов и не разглашали наши тайны».
ОПЦИОННЫЙ ПУТЬ
HR–эксперты сходятся во мнении, что для долгосрочной мотивации управленцев высшего звена у работодателя, по сути, есть только один инструмент. "Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники относились к бизнесу как к своему, он должен стать и их делом тоже, — предупреждает Евгений Сугробов. — На Западе для этого была придумана система опционов, позже превратившаяся в целую парадигму удержания сотрудников, наибольшим образом влияющих на бизнес».
«Наша компания сейчас инкорпорирована в США, и мы уже начали работать по американским принципам. Для того чтобы заинтересовать наш топ–менеджмент, мы ввели систему опционов, — делится опытом Андрей Корхов, генеральный директор компании Sarafan Technology. — Важно понимать, что опцион — это не доля в компании немедленно, а акции, которых тем больше, чем дольше сотрудник работает в компании».
Система опционов не только удерживает сотрудника в компании, поясняет эксперт, но и сильно мотивирует его работать, а не просиживать свое время в офисе. «Ведь по факту его прибыль теперь напрямую зависит от того, каких успехов добьется компания», — говорит Андрей Корхов. Для по–настоящему серьезного вовлечения и удержания размер опциона должен составлять несколько годовых зарплат сотрудника, считает Евгений Сугробов.
УМНЫЙ ДОГОВОР
Переманивая топов, конкуренты рассчитывают получить информацию о клиентах и поставщиках, ценообразовании и коммерческой политике компании. Именно этого больше всего на свете боится работодатель. Чтобы не допустить утечки, компания старается как можно четче прописать в договоре с топом все, что входит в коммерческую тайну, надеясь, что если он все–таки уйдет, то не сможет разглашать данные. «Это может быть коммерческая тайна, конфиденциальная информация или что–то еще. Главное — параметры должны быть выявлены и юридически "измеримы": работодателю необходимо выделить все риски и по возможности вывести их в юридическую плоскость», — подчеркивает Алексей Дворник. Трудовые договоры топ–менеджеров часто содержат и прямой запрет на работу в конкурирующих организациях в течение некоторого времени после увольнения — обычно от 1 года до 5 лет. Между тем законов, позволяющих это делать работодателям, нет. Наоборот, законы о коммерческой тайне и Трудовой кодекс не запрещают увольняющемуся работнику устраиваться к другому работодателю.
«На Западе оговорка о неконкуренции (non–compete clause или covenant not to compete) — популярное условие в отношениях с топ–менеджментом", — напоминает Ксения Листратенко, руководитель юридического отдела ИТ–компании CUSTIS. «В России же запрет на работу в конкурирующих организациях в течение любого времени, который некоторые работодатели пытаются прописать в трудовых договорах или допсоглашениях, являются неправомерными. В российском законодательстве нет ни одного документа, который бы регламентировал такие условия, — уточняет генеральный директор компании "БизнесЮрист" Алексей Филоненко. — Поэтому работодатель может написать в трудовом договоре и соглашениях к нему любые условия, чтобы обязать работника не работать на конкурентов какое–то время после увольнения, но все это "филькины грамоты", все это оспаривается в суде. Установить такие запреты невозможно». Чтобы обязать топа не разглашать важные данные, нужно отдельно заключить соглашение об их конфиденциальности. Другое дело, что, по словам Алексея Филоненко, доказать суду, что работник нанес компании существенный ущерб, разгласив коммерческие сведения, очень сложно. «Это возможно, только если будет аудио– или видеозапись, которая докажет, что работник разгласил по пунктам то, что было регламентировано соглашением о неразглашении, и именно эти действия привели к ущербу, тогда можно доказать его вину и привлечь к административной или уголовной ответственности. Но чаще всего найти такие доказательства крайне сложно», — поясняет специалист. Выходит, что в деле удержания топ–менеджера от перехода к конкурентам главную роль играют не оформленные ранее документы, а грамотно выстроенная коммуникация, тщательно подобранная материальная и нематериальная мотивация, а также вовремя сделанное контрпредложение.
Источник: Деловой Петербург
Превентивные меры обычно эффективнее реактивных, напоминает Наталия Пекшева. Алексей Дворник уверен: пока топ–менеджер имеет возможность управлять или влиять на стратегический и операционный курс компании в рамках согласованной зоны ответственности, вопрос ухода к конкурентам не поднимется.
«Менеджеры и специалисты чаще, чем топ–менеджеры, меняют работу из–за более высокой зарплаты, более стабильной компании, более привлекательного имиджа работодателя. Топ–менеджеров же больше мотивирует на переход более широкий круг ответственности и новые задачи, — подтверждает Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal. — Уровень вознаграждения для топ–менеджеров тоже важен, однако уже не играет ключевую роль. Чтобы удержать топов, не давайте им "заскучать", помимо рутины в их работе должны быть вызовы и интересные задачи, позволяющие им развиваться». Работодателю не стоит забывать о том, что в современном мире сотруднику без интересных задач и новых проектов работать на одном и том же месте становится скучно, соглашается с коллегой Диана Прищепа.
Топ–менеджеры, успешно развивающие компанию и растущие вместе с ней, не часто покидают компанию, переметнувшись к конкурентам, замечает Наталия Пекшева. Не стоит забывать о премиальных поощрениях за перевыполнение KPI и прочих материальных бонусах. «Если мотивационная составляющая прозрачна и нет недостатка взаимопонимания с собственниками бизнеса — нет особых причин для беспокойства», — уверена Пекшева. «Удержать от увольнения топ–менеджера может также команда, которую он сам формировал и развивал. Поэтому и в кадровых решениях на своем месте он должен быть достаточно свободен», — добавляет Елена Лимонова, директор по развитию кадрового агентства Staff–UP.
«Дружба компании с семьей сотрудника тоже очень повышает лояльность топа, — напоминает основатель компании Tortolino Елена Вяткина. — Дело не только в материальных стимулах: у меня есть личный опыт нематериальной мотивации всех уровней сотрудников, при котором люди, если уходили к конкурентам, возвращались с ноу–хау конкурентов и не разглашали наши тайны».
ОПЦИОННЫЙ ПУТЬ
HR–эксперты сходятся во мнении, что для долгосрочной мотивации управленцев высшего звена у работодателя, по сути, есть только один инструмент. "Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники относились к бизнесу как к своему, он должен стать и их делом тоже, — предупреждает Евгений Сугробов. — На Западе для этого была придумана система опционов, позже превратившаяся в целую парадигму удержания сотрудников, наибольшим образом влияющих на бизнес».
«Наша компания сейчас инкорпорирована в США, и мы уже начали работать по американским принципам. Для того чтобы заинтересовать наш топ–менеджмент, мы ввели систему опционов, — делится опытом Андрей Корхов, генеральный директор компании Sarafan Technology. — Важно понимать, что опцион — это не доля в компании немедленно, а акции, которых тем больше, чем дольше сотрудник работает в компании».
Система опционов не только удерживает сотрудника в компании, поясняет эксперт, но и сильно мотивирует его работать, а не просиживать свое время в офисе. «Ведь по факту его прибыль теперь напрямую зависит от того, каких успехов добьется компания», — говорит Андрей Корхов. Для по–настоящему серьезного вовлечения и удержания размер опциона должен составлять несколько годовых зарплат сотрудника, считает Евгений Сугробов.
УМНЫЙ ДОГОВОР
Переманивая топов, конкуренты рассчитывают получить информацию о клиентах и поставщиках, ценообразовании и коммерческой политике компании. Именно этого больше всего на свете боится работодатель. Чтобы не допустить утечки, компания старается как можно четче прописать в договоре с топом все, что входит в коммерческую тайну, надеясь, что если он все–таки уйдет, то не сможет разглашать данные. «Это может быть коммерческая тайна, конфиденциальная информация или что–то еще. Главное — параметры должны быть выявлены и юридически "измеримы": работодателю необходимо выделить все риски и по возможности вывести их в юридическую плоскость», — подчеркивает Алексей Дворник. Трудовые договоры топ–менеджеров часто содержат и прямой запрет на работу в конкурирующих организациях в течение некоторого времени после увольнения — обычно от 1 года до 5 лет. Между тем законов, позволяющих это делать работодателям, нет. Наоборот, законы о коммерческой тайне и Трудовой кодекс не запрещают увольняющемуся работнику устраиваться к другому работодателю.
«На Западе оговорка о неконкуренции (non–compete clause или covenant not to compete) — популярное условие в отношениях с топ–менеджментом", — напоминает Ксения Листратенко, руководитель юридического отдела ИТ–компании CUSTIS. «В России же запрет на работу в конкурирующих организациях в течение любого времени, который некоторые работодатели пытаются прописать в трудовых договорах или допсоглашениях, являются неправомерными. В российском законодательстве нет ни одного документа, который бы регламентировал такие условия, — уточняет генеральный директор компании "БизнесЮрист" Алексей Филоненко. — Поэтому работодатель может написать в трудовом договоре и соглашениях к нему любые условия, чтобы обязать работника не работать на конкурентов какое–то время после увольнения, но все это "филькины грамоты", все это оспаривается в суде. Установить такие запреты невозможно». Чтобы обязать топа не разглашать важные данные, нужно отдельно заключить соглашение об их конфиденциальности. Другое дело, что, по словам Алексея Филоненко, доказать суду, что работник нанес компании существенный ущерб, разгласив коммерческие сведения, очень сложно. «Это возможно, только если будет аудио– или видеозапись, которая докажет, что работник разгласил по пунктам то, что было регламентировано соглашением о неразглашении, и именно эти действия привели к ущербу, тогда можно доказать его вину и привлечь к административной или уголовной ответственности. Но чаще всего найти такие доказательства крайне сложно», — поясняет специалист. Выходит, что в деле удержания топ–менеджера от перехода к конкурентам главную роль играют не оформленные ранее документы, а грамотно выстроенная коммуникация, тщательно подобранная материальная и нематериальная мотивация, а также вовремя сделанное контрпредложение.
Источник: Деловой Петербург
ПИШЕМ ТОЛЬКО ПОЛЕЗНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Узнайте про нас больше