Подбор ТОП-менеджеров в кризис

Считается, что менять руководителей уровня «C-level» в кризисный период довольно рискованно. Отчасти это так. Но вместе с тем, статистика показывает, что на турбулентное время приходится наибольшее число кадровых перестановок в высшем управленческом звене. Согласно данным консалитноговой компании Korn Ferry, которые приводят «Ведомости» (https://www.vedomosti.ru/career/articles/2021/06/24/875364-rossiiskie-kompanii-top-menedzhmente) на основе изучения сайтов ста крупнейших российских компаний, каждая пятая из них сменила CEO в пандемию. По оценкам авторов, это абсолютный рекорд за последнюю пятилетку. Эту же тенденцию подтверждает аналитика портала hh.ru: за первые полгода пандемии число вакансий в категории «высший менеджмент» не уменьшилось, а увеличилось на 9 % (https://hhcdn.ru/file/16952749.pdf, слайд 11).

Закономерность тренда связана с тем, что в кризисные моменты от топ-менеджеров требуется глобальная перестройка на уровне управленческих стратегий. Эта задача невероятно сложна и не каждый, даже самый опытный руководитель, может её реализовать. Поэтому собственники в лице непосредственного владельца или совета директоров идут на оправданный риск, привлекая к управлению людей, которые располагают необходимым уровнем компетенций, опыта и решимости, чтобы «вытащить» бизнес, невзирая на неопределенность на рынке.

Найти таких руководителей внутри компании трудно по многим причинам. Во-первых, управленцам из прежнего пула психологически сложно отказаться от курса, которого они придерживались и, возможно, даже сами принимали. Во-вторых, многим корпоративным менеджерам при смене стратегии пришлось бы признать собственные ошибки и недоработки прошлых лет. В-третьих, в большинстве компаний в принципе нет готовых антикризисных управленцев. Ну и, наконец, при диверсификации бизнеса зачастую требуются люди с принципиально новым набором hard skills и экспертизы, которые нельзя получить в рамках корпорации.

СОО (Chief Operations Officer) – это операционный директор, который занимается организацией текущих производственных процессов. В некоторых компаниях его называют исполнительным директором CVO (Chief Visionary Officer). Он не работает над стратегией, не составляет планов развития, не занимается расширением продуктовой линейки. В его функционал входят тактические задачи: обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами – сырьём, оборудованием, софтом, контроль за сроками и качеством, координация взаимодействия подразделений и людей. Если CEO – это мозг, то СОО – это сердце организации, запускающее и обеспечивающее жизненно важные процессы.

Найти операционного директора – большая удача. На рынке дефицит таких руководителей, в том числе, и потому что они очень востребованы. Собственники компании, если они находятся ещё и в статусе создателя – фаундера, часто не готовы оставить своё дело полностью. При этом у многих есть желание – уйти от «операционки». Найм COO освобождает владельца от рутины и позволяет сосредоточиться на вопросах развития.

Традиционно в обязанности операционного директора входит:

• организация рабочих бизнесов-процессов;
• обеспечение взаимодействия между подразделениями, сотрудниками;
• разработка инструкций, директив;
• внедрение и соблюдение технических нормативов;
• контроль за производственными показателями;
• контроль за исполнением договорных обязательств;
• обеспечение ресурсами.

Функционал COO во многом пересекается с обязанностями административного директора CAO (Chief Administrative Officer), но у первого он значительно шире.

CFO (Chief Financial Officer) – финансовый директор. Определяет финансовую политику организации, контролирует распределение денежных потоков, следит за выполнением бюджетных показателей, взаимодействует с фискальными органами. В небольших компаниях обязанности CFO исполняет главный бухгалтер CAO (Chief Accounting Officer).

Должность финансового директора – ключевая. На этом человеке во многом лежит ответственность за устойчивость компании.

В обязанности CFO включают:

• разработку планов финансового развития;
• составление бюджета, контроль за его исполнением;
• распределение финансовых потоков;
• налоговое планирование;
• ведение финансовых документов.

В нашей практике случалось, что в функционал финансового директора включали и неспецифичные для него задачи, например, ведение договорной работы или представительские функции.

ССО (Chief Commercial Officer) — коммерческий директор. Иногда его называют директором по развитию. Последнее определение очень точно отражает суть должности – расширять долю рынка компании на потребительском рынке и открывать для неё новые горизонты. ССO занимается поиском каналов сбыта продукции, работает над увеличением продаж, налаживает партнёрские связи, настраивает клиентский сервис, совершенствует продуктовую линейку.

Комдиры в запросах работодателей лидируют традиционно, в отличие, к примеру, от позиции COO, которая особенно популярной стала за последние 2-3 года. Должность директора по развитию актуальна для любой бизнес-структуры вне зависимости от того, в какой сфере и на каком рынке она работает.

В обязанности CCO обычно входит:

• разработка общих концепций развития продаж, маркетинга;
• разработка продуктовой и ценовой политики;
• управление продажами;
• реализация мероприятий по расширению рынка сбыта;
• установка приоритетов в бюджетировании;
• мониторинг и аналитика доходных показателей;
• поиск стратегических партнёров;
• составление планов по модернизации продуктов и производства.

Функции комдира могут быть шире или уже, но ядро в профиле должности в любом случае будет включать продажи, маркетинг и работу с партнёрами.

Из приведённых обзоров видно, что несмотря на разные задачи каждого из Chief Officer, их сферы и функционал пересекаются. По этой причине не всегда ясно, кто именно нужен бизнесу в данный момент – CEO, COO, CCO, CFO. Сложности с выбором усугубляются, если в компании ещё не выстроена или перестраивается организационная структура, не сложилось чёткой иерархии должностей или в действующей есть слабые места. К примеру, отсутствует институт линейных руководителей, а обязанности сотрудников дисбалансированы.

Трудности возникают, и когда бизнес развивается слишком динамично, выходит на новый этап развития или вынужден работать на сложном рынке. В таких условиях не понять, какую нагрузку возложить на будущего руководителя и какие обязанности ему вменить, чтобы получить наилучший результат.

Для решения таких HR-задач мы рекомендуем действовать последовательно: проанализировать текущую организационную структуру, функциональные профили действующих топ-менеджеров и распределение зон ответственности. Для этого хорошо подходит матрица RACI (как пользоваться этим инструментом рассказываем здесь). Затем необходимо выявить, каких компетенций не хватает в компании исходя из текущих и будущих задач. На основе этого анализа составляется соответствующий профиль должности. Обратите внимание, что не всегда весь "свободный" функционал получится "упаковать" в одну позицию.

Кроме того, могут возникнуть трудности с определением "самой позиции". Так бывает, если функций слишком много или часть из них носит узконаправленный характер. Это оборачивается сложностями в подборе кандидатов. Чтобы избежать такой проблемы, крайне важно правильно выявить конкретную потребность в топ-менеджменте. В этом помогут HR-консультанты, специализирующиеся на работе с управленческими командами.

Если вы ощущаете необходимость усилить управляющий состав компании и ввести в штат нового руководителя, но пока не разобрались с функционалом и не уверены до конца в правильном решении, приходите к нам на экспертизу. Мы детально проанализируем структуру компании, выявим слабые места в текущем функционале персонала, разработаем профиль должности, которая идеально впишется именно в вашу организацию.